作者：高建華 出處：商務印書館
在中國，有一個非常流行的口號，就是“摸著石頭過河”，對於不熟悉、不瞭解的事情不是請教專家，而是關起門來思考，好像這樣做最穩妥。
其實，只要大家冷靜地想一想就知道，過河有很多種方法，而“摸著石頭過河”是其中最危險的選擇。 為什麼不修一座橋過河?
可能需要很長的時間，可能需要很多錢，但是卻一勞永逸;如果實在無力修橋，也沒有時間等著橋修好再過去，那我們也可以選擇坐船渡河啊!坐船渡河比“摸著石頭過河”風險要小很多，付出的代價也不大(就是渡船的費用);退一萬步講，即使我們找不到船，非要趟著水過河的話，為何不找一個熟悉地形的人帶著過河?幹嗎非要自己去“摸著石頭過河”，去冒風險?去交學費?
可見，在計劃經濟年代形成的很多思維模式並不容易改變。
具體到戰略規劃上來說就是:如果你不懂為什麼要做戰略規劃，可以請人來做培訓，介紹戰略規劃的意義和重要性，戰略規劃在企業經營管理中的作用，使大家明白戰略規劃背後的道理，從而達成共識。
如果你認同了戰略規劃的重要性，但是不知道如何做，不知道從哪裡下手，就請一個專家幫著做，邊幹邊學、融匯貫通，整個管理團隊做這麼一次戰略規劃，比上一個MBA班更有實際意義，因為這不是模擬練習，而是實戰操作，大家的體會更深。
記得1997年的時候，為了把我們那個分部的戰略規劃做好，我們從美國請來了一個專門做戰略規劃的高手擔任輔導員，手把手地帶領我們把五年戰略規劃給做出來了。 儘管在那之前，我已經做過幾次戰略規劃，但是經過專家指點之後，我才真正掌握了做戰略規劃的技巧，從那以後我才開始幫其他企業去做戰略規劃。 戰略規劃的水平體現了一個企業的組織智商，因為戰略把企業發展的大方向明確了，把實現目標的計劃寫清楚了，所以大家知道自己在企業中扮演的角色，知道自己的工作能給企業帶來什麼價值，所以能激發大家的主人翁精神。
記得當年與我的頂頭上司Ken Lodge在探討組織智商的時候，他把中國人和美國人做了一個對比。 在他看來，中國人的平均智商高於美國人，也就是我們常說的中國人比較聰明。 但是美國的情況與中國不同，大部分人的智商平平(所以很多人說其實美國人很傻)，但是在美國有少數智商特別高的人(精英人物)，他們的智商非常高，平均下來，美國人的平均智商可能低於中國人。
不過在美國，很多製度(在企業和其他機構裡)都是由高智商的經過專業訓練的精英來進行設計的，考慮得很周到，非常嚴密，系統性很強，幾乎沒有什麼漏洞，所以效率很高。 而中國則相反，平均智商很高，有太多的聰明人，但是進行規劃設計的那些人未必是各方面的精英人物和專家，考慮問題就沒有那麼到位、那麼細緻、那麼精闢。 結果是一些普通人設計出來的東西，讓一些聰明人去執行，自然就容易出問題。 執行者要麼陽奉陰違，要麼上有政策下有對策，要麼鑽空子，結果效率就會降低。 他的這種分析儘管很片面、很主觀，但是對我們很有啟發。
所以要想提高組織智商，就要調動專家的力量，把好鋼用在刀刃上。 在一個企業裡，進行戰略規劃的人，必須是企業的精英和專家，是真正的專業人士，是那些把事情研究得比較透的人。
以惠普為例，戰略規劃是由各事業部所有的中層以上管理人員來參與的，並邀請專家擔任輔導員。 我在惠普期間就曾經作為輔導員幫助惠普列印機部門和惠普諮詢部門設計他們的5年發展戰略。
由於參與者來自各個職能部門，所以代表了公司各方面的利益，由他們參與設計公司的戰略規劃，把所有潛在的問題都考慮到了，這樣設計出來的戰略規劃才不會有漏洞，其他人想鑽空子也鑽不了。
為什麼跨國公司的腐敗案例要少很多?很重要的原因就是製度體系設計得比較嚴密，不給人鑽空子的機會。 為了避免在戰略上出問題，公司可以花10倍的價錢請專業的人士來做，目的就是為了做出完美的方案，讓其他人挑不出毛病來。
只有這樣，戰略規劃才可能被完美地執行。 前兩年在中國流行的“執行”起作用了嗎?大家心裡明白。 我一直認為，中國企業還不到談執行的時候——因為沒有戰略，執行什麼?所以很多人談執行更多地是在趕時髦，形式大於內容。 說到請專業人士來幫忙，學會藉力，有一個很簡單的例子可以說明問題。 在中國，醫生給病人開大單是一件再普通不過的事了，多年來一直沒有什麼好辦法解決，因為這是很多醫生獲取額外收入的有效方式，病人本身不敢質疑醫生的藥方。 但在美國，醫生就不敢這樣亂來。 為什麼?因為每個醫生都知道，有一個比他更聰明的人在後面時時刻刻盯著他，檢查他的處方。
在美國看過病的人都知道，醫生給病人看病後，病人拿著處方去藥店(一般是設置在超市裡面)取藥，但是藥店拿到處方後並不馬上給病人藥，而是讓取藥的人半小時以後再來取。 在這半小時的時間裡，藥店把醫生開的處方資訊發送到病人投保的保險公司去，在保險公司裡，有比醫生在掌握藥量方面水平更高的醫師把關。 這個醫師根據醫生的診斷結果，看看醫生這麼開藥合理不合理。 如果合理，那麼醫師就會髮指令讓藥店按處方給患者發藥。 如果醫生亂開藥，老開大單，那麼保險公司就可能終止這個醫生開藥的權力，取消保險公司特約醫院的資格，從此以後就沒有病人上門看病了，醫生就沒活路了，問題就解決了，這不是很簡單的事情嗎?可我們為什麼不借鑒呢?為什麼非要自己去創新呢?企業製定戰略規劃的過程，就是不斷學習進步的過程。 大家可以對自己的判斷不斷地做出修正，一開始的時候可能偏差很大，對一些市場判斷不准確，對用戶的瞭解不深入，對競爭對手知之甚少，但是發現問題後下一年就會加以修正，再下一年再修正。 這樣經過幾年的努力就進入穩定期了，對一個市場的把握就會準確得多。 我可以用一個具體的例子來說明如何修正自己的判斷。
1990年，中國惠普公司決定開發郵電市場。 當時，按照事業部的統計，郵電部市場的生意只有100萬美金左右，應該說是非常小的，但是我們根據掌握的資訊和資料，中國未來在通訊上要大發展，市場潛力非常大，所以我們決定開發郵電市場，之後開始了長達兩三年的市場分析、市場開發、市場宣傳工作，通過與客戶的密切接觸，不斷地修正我們的看法和理解。 經過幾年的努力，我們對市場的理解加深了，產品也受到了郵電市場客戶的歡迎，業務從百萬數量級上升到千萬數量級。
既然跨國公司經過幾十年的摸索已經開發出了一套科學的戰略規劃體系，我們就應當採用“拿來主義”，何必非要“摸著石頭過河”?
在中國，有一個非常流行的口號，就是“摸著石頭過河”，對於不熟悉、不瞭解的事情不是請教專家，而是關起門來思考，好像這樣做最穩妥。
其實，只要大家冷靜地想一想就知道，過河有很多種方法，而“摸著石頭過河”是其中最危險的選擇。 為什麼不修一座橋過河?
可能需要很長的時間，可能需要很多錢，但是卻一勞永逸;如果實在無力修橋，也沒有時間等著橋修好再過去，那我們也可以選擇坐船渡河啊!坐船渡河比“摸著石頭過河”風險要小很多，付出的代價也不大(就是渡船的費用);退一萬步講，即使我們找不到船，非要趟著水過河的話，為何不找一個熟悉地形的人帶著過河?幹嗎非要自己去“摸著石頭過河”，去冒風險?去交學費?
可見，在計劃經濟年代形成的很多思維模式並不容易改變。
具體到戰略規劃上來說就是:如果你不懂為什麼要做戰略規劃，可以請人來做培訓，介紹戰略規劃的意義和重要性，戰略規劃在企業經營管理中的作用，使大家明白戰略規劃背後的道理，從而達成共識。
如果你認同了戰略規劃的重要性，但是不知道如何做，不知道從哪裡下手，就請一個專家幫著做，邊幹邊學、融匯貫通，整個管理團隊做這麼一次戰略規劃，比上一個MBA班更有實際意義，因為這不是模擬練習，而是實戰操作，大家的體會更深。
記得1997年的時候，為了把我們那個分部的戰略規劃做好，我們從美國請來了一個專門做戰略規劃的高手擔任輔導員，手把手地帶領我們把五年戰略規劃給做出來了。 儘管在那之前，我已經做過幾次戰略規劃，但是經過專家指點之後，我才真正掌握了做戰略規劃的技巧，從那以後我才開始幫其他企業去做戰略規劃。 戰略規劃的水平體現了一個企業的組織智商，因為戰略把企業發展的大方向明確了，把實現目標的計劃寫清楚了，所以大家知道自己在企業中扮演的角色，知道自己的工作能給企業帶來什麼價值，所以能激發大家的主人翁精神。
記得當年與我的頂頭上司Ken Lodge在探討組織智商的時候，他把中國人和美國人做了一個對比。 在他看來，中國人的平均智商高於美國人，也就是我們常說的中國人比較聰明。 但是美國的情況與中國不同，大部分人的智商平平(所以很多人說其實美國人很傻)，但是在美國有少數智商特別高的人(精英人物)，他們的智商非常高，平均下來，美國人的平均智商可能低於中國人。
不過在美國，很多製度(在企業和其他機構裡)都是由高智商的經過專業訓練的精英來進行設計的，考慮得很周到，非常嚴密，系統性很強，幾乎沒有什麼漏洞，所以效率很高。 而中國則相反，平均智商很高，有太多的聰明人，但是進行規劃設計的那些人未必是各方面的精英人物和專家，考慮問題就沒有那麼到位、那麼細緻、那麼精闢。 結果是一些普通人設計出來的東西，讓一些聰明人去執行，自然就容易出問題。 執行者要麼陽奉陰違，要麼上有政策下有對策，要麼鑽空子，結果效率就會降低。 他的這種分析儘管很片面、很主觀，但是對我們很有啟發。
所以要想提高組織智商，就要調動專家的力量，把好鋼用在刀刃上。 在一個企業裡，進行戰略規劃的人，必須是企業的精英和專家，是真正的專業人士，是那些把事情研究得比較透的人。
以惠普為例，戰略規劃是由各事業部所有的中層以上管理人員來參與的，並邀請專家擔任輔導員。 我在惠普期間就曾經作為輔導員幫助惠普列印機部門和惠普諮詢部門設計他們的5年發展戰略。
由於參與者來自各個職能部門，所以代表了公司各方面的利益，由他們參與設計公司的戰略規劃，把所有潛在的問題都考慮到了，這樣設計出來的戰略規劃才不會有漏洞，其他人想鑽空子也鑽不了。
為什麼跨國公司的腐敗案例要少很多?很重要的原因就是製度體系設計得比較嚴密，不給人鑽空子的機會。 為了避免在戰略上出問題，公司可以花10倍的價錢請專業的人士來做，目的就是為了做出完美的方案，讓其他人挑不出毛病來。
只有這樣，戰略規劃才可能被完美地執行。 前兩年在中國流行的“執行”起作用了嗎?大家心裡明白。 我一直認為，中國企業還不到談執行的時候——因為沒有戰略，執行什麼?所以很多人談執行更多地是在趕時髦，形式大於內容。 說到請專業人士來幫忙，學會藉力，有一個很簡單的例子可以說明問題。 在中國，醫生給病人開大單是一件再普通不過的事了，多年來一直沒有什麼好辦法解決，因為這是很多醫生獲取額外收入的有效方式，病人本身不敢質疑醫生的藥方。 但在美國，醫生就不敢這樣亂來。 為什麼?因為每個醫生都知道，有一個比他更聰明的人在後面時時刻刻盯著他，檢查他的處方。
在美國看過病的人都知道，醫生給病人看病後，病人拿著處方去藥店(一般是設置在超市裡面)取藥，但是藥店拿到處方後並不馬上給病人藥，而是讓取藥的人半小時以後再來取。 在這半小時的時間裡，藥店把醫生開的處方資訊發送到病人投保的保險公司去，在保險公司裡，有比醫生在掌握藥量方面水平更高的醫師把關。 這個醫師根據醫生的診斷結果，看看醫生這麼開藥合理不合理。 如果合理，那麼醫師就會髮指令讓藥店按處方給患者發藥。 如果醫生亂開藥，老開大單，那麼保險公司就可能終止這個醫生開藥的權力，取消保險公司特約醫院的資格，從此以後就沒有病人上門看病了，醫生就沒活路了，問題就解決了，這不是很簡單的事情嗎?可我們為什麼不借鑒呢?為什麼非要自己去創新呢?企業製定戰略規劃的過程，就是不斷學習進步的過程。 大家可以對自己的判斷不斷地做出修正，一開始的時候可能偏差很大，對一些市場判斷不准確，對用戶的瞭解不深入，對競爭對手知之甚少，但是發現問題後下一年就會加以修正，再下一年再修正。 這樣經過幾年的努力就進入穩定期了，對一個市場的把握就會準確得多。 我可以用一個具體的例子來說明如何修正自己的判斷。
1990年，中國惠普公司決定開發郵電市場。 當時，按照事業部的統計，郵電部市場的生意只有100萬美金左右，應該說是非常小的，但是我們根據掌握的資訊和資料，中國未來在通訊上要大發展，市場潛力非常大，所以我們決定開發郵電市場，之後開始了長達兩三年的市場分析、市場開發、市場宣傳工作，通過與客戶的密切接觸，不斷地修正我們的看法和理解。 經過幾年的努力，我們對市場的理解加深了，產品也受到了郵電市場客戶的歡迎，業務從百萬數量級上升到千萬數量級。
既然跨國公司經過幾十年的摸索已經開發出了一套科學的戰略規劃體系，我們就應當採用“拿來主義”，何必非要“摸著石頭過河”?